導(dǎo) 讀：

　　隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式正在被顛覆，客戶需求也在不斷變化，農(nóng)商銀行必須轉(zhuǎn)型創(chuàng)新以保持競爭力。

       無論是調(diào)整結(jié)構(gòu)、壓降成本，還是擴(kuò)大基礎(chǔ)客戶、降低貸款集中度，轉(zhuǎn)型的核心都指向零售。蘭州農(nóng)商銀行通過“理念革新+技術(shù)迭代+文化重塑”走出了符合自身發(fā)展特色的“新零售”轉(zhuǎn)型之路。

　　作者丨中華合作時報  岳乙琳

通訊員丨何登儒

　　隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式正在被顛覆，客戶需求也在不斷變化，農(nóng)商銀行必須轉(zhuǎn)型創(chuàng)新以保持競爭力。

　　無論是調(diào)整結(jié)構(gòu)、壓降成本，還是擴(kuò)大基礎(chǔ)客戶、降低貸款集中度，轉(zhuǎn)型的核心都指向零售。在向《中華合作時報》介紹轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)時，蘭州農(nóng)商銀行黨委書記、董事長趙建平用一句話精煉地總結(jié)了他對零售的深刻理解：“快就是零售的生命，效率就是改革的意義?！边@句話不僅道出了零售業(yè)務(wù)的本質(zhì)，也為蘭州農(nóng)商銀行的“新零售”轉(zhuǎn)型之路指明了方向。

　　數(shù)據(jù)是轉(zhuǎn)型成效最有力的注解。截至2024年6月末，蘭州農(nóng)商銀行存貸款規(guī)模分別為797.24億元、663.21億元，存貸款總量均位居甘肅農(nóng)信各行社第一位；該行打造的零售類“金城快貸”系列產(chǎn)品累計投放總額突破120億元，基礎(chǔ)客戶群體持續(xù)擴(kuò)大。

　　1、“新零售”平臺：探索發(fā)展新機(jī)遇

　　“人民對美好生活的向往”正在倒逼銀行“綜合實(shí)力”的提升轉(zhuǎn)型。服務(wù)需要范圍更廣、種類更多、層次更高，在這種情況下，服務(wù)體系就要進(jìn)一步完善。

　　不僅僅是物理網(wǎng)點(diǎn)的“面對面”，更要有客戶不出戶的“屏對屏”“線連線”。蘭州農(nóng)商銀行用時5年，將美好的期待一步步變成現(xiàn)實(shí)。

　　起步階段：從2019年4月至2020年12月，開展頂層設(shè)計、理順機(jī)制流程、健全內(nèi)控制度、優(yōu)化人力資源、充實(shí)營銷力量、實(shí)施績效改革，啟動“新零售”業(yè)務(wù)平臺建設(shè)，下決心做他行“不愿做、不想做、做不了”的事情，完成打基礎(chǔ)的工作。

　　穩(wěn)步階段：從2021年1月至2022年8月，創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品、嚴(yán)格信貸管理、精細(xì)績效考核，利用數(shù)字化技術(shù)改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)特殊時期的“彎道超車”，擴(kuò)大營銷覆蓋面、增加基礎(chǔ)客群、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，促使轉(zhuǎn)型工作上臺階。

　　進(jìn)步階段：從2022年9月至今，完成“新零售”系統(tǒng)升級，優(yōu)化產(chǎn)品，利用各行業(yè)復(fù)蘇的有利時機(jī)，提升零售業(yè)務(wù)質(zhì)效，促進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營企穩(wěn)向好。

　　“一個沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的客戶，線上辦理貸款，從提出需求到放款不超過15分鐘?！痹撔旋徏覟持行虚L季元帥這樣描述貸款服務(wù)效率。

　　最近，七里河區(qū)龔家灣村農(nóng)戶劉善云就體驗(yàn)了一把“農(nóng)商銀行速度”，客戶經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)錄入他的宅基地情況、確定家庭成員信息……“如果前期有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，我們最快的審批流程就3、5分鐘。”季元帥補(bǔ)充道。

　　這樣的客戶體驗(yàn)是趙建平董事長提出的“快就是零售的生命”的生動體現(xiàn)。依托手機(jī)端的“新零售”平臺，蘭州農(nóng)商銀行先后上線了“金城快貸”系列產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品將傳統(tǒng)貸款線上化，針對農(nóng)戶有“農(nóng)易貸”、企事業(yè)單位客戶有“薪易貸”、收單商戶有“商易貸”、公積金繳存客戶有“金易融”、新市民群體有“市民貸”……真正實(shí)現(xiàn)了線上貸款從無到有、從慢到快的突破。

　　2、營銷戰(zhàn)略：科技支撐強(qiáng)服務(wù)

　　如何借助科技力量，高質(zhì)、高效發(fā)掘客戶需求，將客戶需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績，是蘭州農(nóng)商銀行在零售轉(zhuǎn)型道路上的又一項(xiàng)突破。

　　該行基于數(shù)字化營銷理念探索出新型數(shù)字化營銷模式——“四個點(diǎn)亮”，即“點(diǎn)亮一個街道、點(diǎn)亮一個社區(qū)、點(diǎn)亮一個市場、點(diǎn)亮一個單位”。

　　“四個點(diǎn)亮”依托地圖渲染技術(shù)，構(gòu)筑可視化業(yè)務(wù)場景，輔助外拓員工開展?fàn)I銷，讓營銷工作從“蒙頭瞎跑”轉(zhuǎn)向“有的放矢”。

　　“金城隨手辦”是支撐“四個點(diǎn)亮”及外拓營銷的主要工具?！按蜷_‘金城隨手辦’小程序，地圖上清楚地劃分了責(zé)任片區(qū)，通過不同顏色和不同圖例標(biāo)注了客戶的合作詳情，讓我們營銷有側(cè)重、工作有章法。”季元帥以小程序?yàn)槔?，介紹了他們的工作日常。

　　營銷人員通過手機(jī)，對包片網(wǎng)格區(qū)域內(nèi)的社區(qū)、市場、臨街商鋪、企業(yè)單位等進(jìn)行定位打卡、客戶建檔、業(yè)務(wù)營銷、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、量化考核，將營銷成果以不同類型、顏色的圖標(biāo)直觀展示在手機(jī)上，為開展?fàn)I銷和業(yè)務(wù)督導(dǎo)提供便捷的方案、路線和數(shù)據(jù)支持。

　　“客戶和我們合作越密切，圖例標(biāo)注顏色越深?！辈煌伾臉?biāo)識所表示的業(yè)務(wù)不同，其中：建檔客戶為灰色標(biāo)識，要求營銷人員積極跟進(jìn)，開展后續(xù)營銷；收單商戶為藍(lán)色標(biāo)識，寓意為藍(lán)色的海洋，代表他們是基礎(chǔ)客戶，有著巨大且廣闊的合作空間；合伙人為綠色標(biāo)識，寓意為參天大樹，是開展聯(lián)動營銷、裂變式營銷的根基；授信/簽約/放款客戶為紅色標(biāo)識，寓意星火傳遞，以求生生不息。

圖為蘭州農(nóng)商銀行客戶經(jīng)理開展“四個點(diǎn)亮”外拓營銷服務(wù)。

　　蘭州農(nóng)商銀行個人金融部李世宇介紹說：此項(xiàng)目是拓展零售渠道、夯實(shí)客戶基礎(chǔ)的重要抓手，聚焦小微企業(yè)，以量取勝。“單就‘點(diǎn)亮一條街’來說，如果只有收單產(chǎn)品，客戶黏性不強(qiáng)，因此我們對回訪率和多維服務(wù)方面也提出很多要求。”該行通過新型營銷模式強(qiáng)化獲客成效，“線上+線下”多維度維護(hù)客戶，依托微信群高效輔助商戶和居民對接交易信息，將走訪拓戶、交叉營銷、客戶建檔、業(yè)務(wù)辦理整合到統(tǒng)一的微信終端上，發(fā)揮快速、簡便、高效的服務(wù)優(yōu)勢，在高頻次觸達(dá)客戶的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資金沉淀和業(yè)務(wù)拓展。

　　2024年6月末，該行個人存款客戶突破100萬戶，個人貸款客戶突破5萬戶，分別較2019年增加30萬戶、3.5萬戶。僅2023年，該行個人存款客戶就增加8.92萬戶，通過“新零售”平臺沉淀低成本資金10.76億元。

　　3、精進(jìn)內(nèi)控：流程優(yōu)化，績效精評

　　為了重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、管理方式，打破傳統(tǒng)的“部門銀行”模式，形成以流程為核心的新格局，蘭州農(nóng)商銀行將“流程銀行”的要義融入到工作中，研發(fā)上線了“精細(xì)化管理平臺”。

　　早在“精細(xì)化管理平臺”頂層設(shè)計階段，該行就明確提出“一平臺、全覆蓋”的要求，不同于業(yè)內(nèi)常用的“一業(yè)務(wù)一平臺，一條線一系統(tǒng)”信息系統(tǒng)方案，致力于通過一個平臺綜合關(guān)聯(lián)行內(nèi)20多個系統(tǒng)，“精細(xì)化管理平臺”建設(shè)模塊涵蓋綜合辦公、費(fèi)用管理、物資管理、檔案管理、貸款管理、人事管理、運(yùn)營管理等，支撐絕大多數(shù)業(yè)務(wù)及管理工作。

　　“精細(xì)化管理平臺的架構(gòu)有效擺脫了傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的弊端，用最小的投入、最少的人員、最少的場地占用為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)?！碧m州農(nóng)商銀行科技信息部負(fù)責(zé)人白樺介紹，當(dāng)信息最快速度的在全行范圍共享，前臺和中后臺密切配合就成為了可能，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的效率問題也就得以解決。

圖為蘭州農(nóng)商銀行協(xié)辦2024西部地區(qū)農(nóng)商行系統(tǒng)數(shù)字金融發(fā)展大會，助力農(nóng)商銀行高質(zhì)量發(fā)展。

　　流程框架搭建完畢，績效考核的“指揮棒”作用就可以更好地體現(xiàn)?！拔覀冊O(shè)立了考核辦，將人員考核和機(jī)構(gòu)考評都從其他部門獨(dú)立出來，更加強(qiáng)調(diào)個體競爭力和團(tuán)隊(duì)效能?！碧m州農(nóng)商銀行考核辦公室負(fù)責(zé)人陳剛向《中華合作時報》介紹，該行的考核主要聚焦四個方面：

　　重構(gòu)考核體系。績效考核堅持以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，提出了“以崗定薪、按績?nèi)〕?、突出業(yè)績、傾斜基層”的原則，設(shè)立了考核辦公室，專職負(fù)責(zé)績效考核管理運(yùn)營工作；基于“考核到人”的目的，構(gòu)建了“總行—支行—網(wǎng)點(diǎn)”三個層級及各崗位序列“全景式”考核模式。

　　細(xì)化考核項(xiàng)目。強(qiáng)化掛價考核的正向激勵作用，將掛價獎勵集中在核心指標(biāo)上，對存款、貸款、拓戶及不良貸款清收等50多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行常態(tài)化掛價激勵，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求調(diào)整產(chǎn)品營銷單價，按照個人業(yè)績分配掛價獎勵，確保主要任務(wù)順利完成。

　　分類差異考核。按照支行屬性、經(jīng)營特點(diǎn)、管理規(guī)模等因素，為ABC三類一級支行設(shè)置不同考核指標(biāo)和考核權(quán)重，對應(yīng)不同績效等級系數(shù)；用模擬利潤考核代替營業(yè)收入考核；對總行及各一級支行職能部門，按照“前中后”臺劃分，綜合績效對應(yīng)部門等級系數(shù)；突出業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，前臺部門等級系數(shù)高于中后臺。

　　培育考核文化。精細(xì)化績效考核體系的建立，真正讓“能干、想干、多干”的員工多拿績效，通過掛價獎勵、專項(xiàng)活動等多種形式的激勵措施，網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)之間、員工與員工之間收入差距不斷拉開，有效提升營銷積極性，逐步形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核文化。

圖為蘭州農(nóng)商銀行與同業(yè)機(jī)構(gòu)交流座談。

　　“新零售”轉(zhuǎn)型不僅是一次深刻的管理理念革新，更是一場技術(shù)上的迭代和企業(yè)文化重塑。在“新零售”戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，蘭州農(nóng)商銀行朝著打造區(qū)域一流零售銀行的目標(biāo)繼續(xù)前行，為鄉(xiāng)村振興和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)的同時，也為其他金融機(jī)構(gòu)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。